В моей картине мира
ЦКП трекера - скорость изменений и снижение себестоимости процессов (повышение ROI) у объекта управления с которым работает трекер. Давайте тут остановимся и подробнее все разберем.
1. Трекер работает именно с объектом управления (системой), то есть с конкретной (!) сущностью, на вход которой подаются ресурсы и ЦКП других систем, а на выходе получается ценный конечный продукт. Внутри объекта управления есть бизнес процессы, которые преобразуют то, что подается на вход в искомый ценностный конечный продукт.
Почему так "душно" это сформулировано? Потому, что
нельзя управлять тем, чего не существует. Если мы четко определяем входы и выходы системы (объекта управления), то мы: a) "инвентаризуем" составляющие b) можем понять чего нам не хватает для системной работы и устойчивого развития и с) отдаем себе отчет, что во всем в этом есть
показатели и метрики, которымимы можем и должны оцифровать наш объект управления для воздействия на него (
Точка А, Точка Б, пирамида метрик объекта управления).
Сразу скажу, что компания - является таким же объектом управления и может состоять из множества составляющих подобъектов - объектов управления более низкого порядка.
2. Почему
скорость изменений, а не результат или число изменений? Как известно есть хорошие метрики, а есть плохие, причем плохие метрики в самом негативном случае могут даже вызывать так называемый
"эффект Кобры". Соответственно, число изменений - плохая метрика, потому как в ней изначально заложен "подводный камень" и она может стать метрикой ради метрики (когда гонимся за числом изменений, а не за сопутствующим результатом от них).
Мы уже разбирали, что сам результат - это то, на что трекер может влияет только косвенно через сами объекты управления и что трекер не может брать на себя ответственность за финальный результат (как минимум потому, что компания принадлежит собственнику бизнеса и собственник отвечает за принимаемые решения) - только за сам процесс и скорость его достижения.
В итоге лучшая метрика -
скорость изменений в объекте управления (в компании). Сделаю сразу оговорку, что это все должно быть увязано с контекстом, экономикой, здравым смыслом и т.д.
3. Давайте оцифруем скорость изменений. В абсолютных показателях - изменения должны произойти за определенный период времени (например, за 6 месяцев). В относительных показателях:
- минимум - с бизнес трекером изменения должны произойти быстрее, чем силами самой компании;
- оптимально - скорость изменений должны быть на уровне показателей рынка, если так уместно говорить (или эталонных показателей - бенчмарк). Тут имеется ввиду, что процесс преобразования занимает, условно, 6-8 месяцев и это берется за некий эталон;
- отлично - с определенным превышением рыночных (эталонных) показателей. Тут стоит критически подойти к этому вопросу, мы имеем отношение к физическим процессам и они не могут занимать меньшее время без ухудшения их показателей. А пропуск определенных этапов - означает нарушение технологии процессов и так же приводит к худшим результатам.
4. Давайте попробуем связать
Точку Б (конечную цель изменений) и
скорость изменений. Скорость изменений - это скорость приближения текущего состояния объекта управления к желаемой
Точке Б (к результату). То есть мы опять говорим о скорости изменений.